當一個人身經(jīng)百戰(zhàn)、千戰(zhàn)后，他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”，人人都想窺見其中玄妙。

來 源 | 崇嶺計劃

作 者 | 干嘉偉

干嘉偉，人稱“阿干”，他的頭銜包括高瓴資本運營合伙人、美團點評“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”校長、前美團COO、前阿里巴巴銷售副總裁等等。阿干打過的“仗”數(shù)不勝數(shù)：他是阿里巴巴的第67號員工、“中供鐵軍”的代表人物，還曾幫助美團打贏了“千團大戰(zhàn)”——在這場十年前最驚心動魄的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役中，阿干塑造了一支“地推鐵軍”，使美團在“千團大戰(zhàn)”中后來居上，實現(xiàn)最終勝利。

如阿干所言，他是個“干活的”，逢山開路、遇水搭橋，做事講手感。4月25日，在崇嶺三期第二模塊的課上，干嘉偉以他幫助美團打贏“千團大戰(zhàn)”的實操經(jīng)驗為例，向崇嶺同學(xué)們詳細分享了他對“企業(yè)如何建構(gòu)、管理一支高效銷售團隊”的系統(tǒng)性思考。他認為，打造一支銷售鐵軍絕不僅僅是“提倡狼性文化”“打雞血”這么簡單，最關(guān)鍵的是要弄清楚業(yè)務(wù)本質(zhì)、基于業(yè)務(wù)來進行頂層架構(gòu)設(shè)計、精細運營。

本文是阿干分享內(nèi)容的部分實錄。

01 拆解銷售系統(tǒng)

對很多非銷售出身的企業(yè)創(chuàng)始人來說，他們更擅長的可能是產(chǎn)品、技術(shù)，一想到要自己上手建一支全國性的銷售團隊，心里就有點怵，所以傾向于去找代理商、找渠道。但實際上，企業(yè)和渠道之間的信任程度、磨合程度都是很不穩(wěn)定的。

想要建立一支“銷售鐵軍”，絕不僅僅是外界認為的“打雞血、喊口號、狼性文化”那么簡單，要先了解清楚業(yè)務(wù)的本質(zhì)，再進行頂層設(shè)計、拆解落地。

在建構(gòu)自己的銷售團隊前，大家需要先記住這條最重要的營收公式：

營收 = 客單價 x 潛在客戶密度 x 面積x 拜訪效率 x 拜訪轉(zhuǎn)化率

這個營收結(jié)構(gòu)是一整個系統(tǒng)，每個要素都可能影響到彼此。比如說客單價的高低會直接影響到潛在客戶密度、拜訪轉(zhuǎn)化率，潛在客戶密度則會直接影響銷售方法、拜訪效率。所以，當你要建立自己的直銷體系時，需要先考慮到每個參數(shù)，再構(gòu)建整個系統(tǒng)。

以我呆過的兩家公司為例。首先是阿里巴巴的“中供”，那是20年前，中供的客單價高達5萬/年，而我們賣的是個看不見摸不著的系統(tǒng)。雖然中國當時剛剛加入WTO，但大部分還是內(nèi)貿(mào)企業(yè)，極少有嘗試過外貿(mào)生意的，所以我們就得去開發(fā)區(qū)、工業(yè)園里找客戶。

這樣的市場情況加上價格門檻，就導(dǎo)致潛在客戶密度小、轉(zhuǎn)化難度高。為了找更多的客戶，銷售就需要在更大的面積里東跑西顛、篩選客戶，我當時還跑到山東去簽合同。面積大了，客戶都是點狀分布的，相應(yīng)的拜訪效率就低了。

阿里巴巴當時這個業(yè)務(wù)模型的銷售難度很大，但“中供鐵軍”的能力是非常強的。到了后期，一個銷售人員需要管理、服務(wù)的客戶大約在50家左右——不過，這是很后期了，在2008年的時候，客單價已經(jīng)降到了2萬左右，算下來每個銷售年均銷售額在100萬左右。

而美團是另一種情況。

打“千團大戰(zhàn)”的時候，美團的“客單價”約等于零——因為是按效果付費，不是一上來讓客戶交年費。但潛在客戶密度非常高，飯店、小商店等等本地生活商家的密度是很高的，而且都集中在市區(qū)，比阿里當時外貿(mào)公司所在的工業(yè)園區(qū)要集中得多，于是拜訪難度低、拜訪轉(zhuǎn)化率就相對高。

對To B的業(yè)務(wù)來說，銷售就是企業(yè)的生產(chǎn)資料、就是資產(chǎn)。所以你需要先仔細算算數(shù)：我有多少人？人效怎么樣？需要擴大規(guī)模還是提升效率？

我剛到美團的時候公司大概是1000多人、一共2~3萬家客戶，人均服務(wù)客戶數(shù)只有27家，比客單價高得多的阿里還低。從客單價、客戶密度的角度來估測，只要美團的CRM跟得上，銷售人均服務(wù)200家是沒問題的。

那么美團的團隊要建多大？如果說最終目標是服務(wù)全國本地生活商家，按全國總數(shù)600萬左右來算（10年前的估算數(shù)字），每人服務(wù)200多家，我預(yù)計美團的團隊規(guī)模要在2~3萬左右。

在搭建你的銷售團隊前，還是要把公司業(yè)務(wù)的市場情況摸透，把數(shù)算仔細。

02 抓住“牛鼻子”

為了讓大家能更好地理解前面說的框架，我就用自己剛到美團的前兩三年做的事情跟大家分享一下。

2011年11月，我離開了供職12年的阿里巴巴，去了美團。當時我對市場也不太了解，對團購具體是個什么東西也不了解，但我知道，要先弄清楚業(yè)務(wù)本質(zhì)，才能再想后續(xù)怎么做事。

為了了解團購生意的本質(zhì)，我去跟公司里的很多人聊天，從銷售到主管，再到經(jīng)理、乃至銷售副總裁。主要問他們以下三個問題：

目前公司里銷售冠軍（鐵軍）是什么樣的人？

如何解讀這個月的業(yè)績？如何預(yù)測下個月？

日常工作中有哪些痛點？

回收的答案幫助我更了解美團了，但還沒有抓到最重要的“牛鼻子”。比如說，關(guān)于目前公司里的銷冠有什么樣的特點，大家的答案很不統(tǒng)一：行業(yè)積累深、樣貌好、人緣好等等，當時的銷售副總裁告訴我，要做銷冠最重要的是消費感要好、能吃會玩，TA得知道要去找什么樣的商家、在談的時候能給出更有意思的搭配套餐。

但“消費感好”這個特質(zhì)很難批量復(fù)制，它看不見摸不著，面試的時候很難面得出消費感好不好，進來以后也很難系統(tǒng)地培訓(xùn)。我還是不太清楚最核心的點是什么。

說話間2012年的春節(jié)就要到了。當時銷售崗位的人很多都是外地的，過年都趕著回去跟家人團聚，春節(jié)放假前十幾天心就已經(jīng)散了，忙著搶票、處理雜事，大概到了過年前三四天，就都紛紛回家了。過完年也經(jīng)常請個幾天假，在家里多呆一陣，這是銷售團隊的常態(tài)。

但當時“千團大戰(zhàn)”戰(zhàn)況激烈，我潛意識里覺得，趁著同行銷售的忙亂，我們是不是能抓住春節(jié)前的機會再努力一下子？

于是就有了一個叫做“谷滿倉”的激勵活動。這個活動就是在年前開始的，考核銷售人員的上單量，如果銷售人員能在年前那幾天達到本地市場的前幾名，公司就會給你報銷回鄉(xiāng)的來回機票；全國前幾名就會被邀請到總部的年會上和管理層一起吃飯、聊天。于是我們就通過這個活動鼓勵銷售人員干到年前最后一天，再回家過年。

結(jié)果年后收假回來，我們很驚訝地看到美團的市場份額在春節(jié)期間漲了三個點。節(jié)前的全國份額大概是11.3%左右，節(jié)后漲到了14.3%，這是非常大的一個跨越。在此之前，拉手網(wǎng)一直是第一名，窩窩團與美團輪流坐二三名的位置，窩窩團的市場份額會稍微大一點。而漲了百分之三以后，美團的市場份額已經(jīng)與拉手接近了。

為什么？公司最后研究發(fā)現(xiàn)，在所有因素中，團購業(yè)務(wù)里市場份額的增長與上單量的相關(guān)系數(shù)最高，而且如果是節(jié)前“谷滿倉”活動干得好的城市，春節(jié)期間的交易額與市場份額漲得就快。

這里需要補充介紹一下美團當時的業(yè)務(wù)邏輯，參考的是美國團購網(wǎng)站GROUPON的爆款模式：每天上線有限的團購套餐，將所有流量導(dǎo)入，形成“爆單”，更像是一個大促、營銷活動。因為能“賣爆”，所以就能跟商家談到很低的折扣，進而形成良性循環(huán)。

但這次活動后突然發(fā)現(xiàn)，上單量越高（即每天上架的團購套餐數(shù)），銷售額就越高，這是一個電商邏輯：大量的、豐富的供給，滿足消費者更多的需求。就跟美團之前做營銷、打爆款的邏輯完全相反了。

于是我花了很多時間跟王興、王慧文溝通，跟總部反復(fù)溝通銷售的想法。當時美團的規(guī)定是每天上三單、每單最多賣三天，但銷售說我好不容易談來的單子，到第三天賣得還很好，就非得下架，這不是相當于要了銷售的命嗎？后來就慢慢地放量，每天多上幾個單子，每個單子多賣幾天。事實證明，每次增加供給后都有正向的效應(yīng)。

我們覺得抓到了“牛鼻子”，也就是抓住業(yè)務(wù)最基本的邏輯：要供給、要上單。最后，管理層達成共識，在2012年春節(jié)后的年會上公布了我們新的業(yè)務(wù)策略：狂拜訪、狂上單。所以管理人員開始盯的主要指標，就變成了拜訪量和上單量。

抓拜訪，分區(qū)不分行業(yè)

現(xiàn)在可以回到那個問題：銷售冠軍應(yīng)該是什么樣的？

不是非要有行業(yè)資源、不是非要外形佳或者消費感好，我們銷售人員最后自己總結(jié)：銷冠應(yīng)該是個“小蜜蜂”，意思是要勤奮，天天飛來飛去，這個是最重要的。

當時銷售主管與經(jīng)理每天對拜訪量的要求是“862”，即銷售人員每天要完成8個拜訪、6個有效拜訪、2個新增有效。有效拜訪指的是銷售要?到客戶的關(guān)鍵?、進行了有效溝通，最起碼電話回訪的時候，客戶記得你。

為了抓拜訪量，美團堅持“分區(qū)不分行業(yè)”，指的是銷售人員按負責區(qū)域劃分，而不按負責行業(yè)（餐飲、美業(yè)、酒店等等）劃分。當時行業(yè)里的其他團購公司都是按行業(yè)劃分銷售人員。外界覺得，美團這種“按地區(qū)不按行業(yè)”的劃分方法會讓銷售人員不夠?qū)I(yè)。王興也曾經(jīng)跟我聊過這個問題，為什么大家都分行業(yè)，我們就不分？

因為分了行業(yè)，一定會降低銷售的拜訪效率。直銷團隊每天最大的時間消耗是在途時長，即花在路上的時間、等待客戶的時間，每天能跟客戶有效溝通的時長達到2~3個小時就已是非常高效的了。所以只有按照片區(qū)劃分，才能提升銷售的拜訪效率。

美團當年有大概一年多的時間，不分行業(yè)、不分大客戶與小客戶。我要的就是銷售在客戶門口一秒鐘都不猶豫，直接進去就談，死摳團隊的拜訪量。

抓技能，早啟動晚分享

所謂“分行業(yè)能夠培養(yǎng)專業(yè)技能”，我當時跟王興說，直銷團隊的核心是拜訪量的管理，對直銷團隊來說，“我很了解洗腳店”與“我很了解牛排館”之間的差異并不能稱為“專業(yè)門檻”。銷售人員去談一個洗腳的套餐和談一個牛排的套餐，差異并沒有那么大。

而這種技能上的差異，我們可以通過“早啟動晚分享”來解決。一個團隊每天晚上大家碰一碰，分享一下今天碰到的問題、遇見的情況，團隊可以通過每天的分享來實現(xiàn)技能提升。

抓制作時長，砍掉地方編輯

此外，為了提高效率，我們把地方城市的制作部門直接砍掉了。

因為之前銷售簽完單回來扔給制作部門，制作部門還要給客戶打電話、收集營業(yè)執(zhí)照、約時間上門拍照、回來制作成可以上架的團購套餐等等。這個流程是很長的，因為制作部門的編輯有自己的排期，之前的平均制作時長在8天左右。

在砍掉制作部門以后，銷售簽完合同就馬上自己拍營業(yè)執(zhí)照、拍產(chǎn)品圖等等，可以節(jié)省很多時間。銷售對這個決定的反對意見很大，覺得行業(yè)競爭這么激烈、大家這么辛苦，其他公司恨不得給銷售配個按摩師，我們還要自己多干這么多活兒。但最后大家會發(fā)現(xiàn)我們的效率確實高，能比同行提前上線一天就意味著我們獨家賣了一天。同樣的團購券，消費者看美團上賣了5個，其他平臺的銷量還是0，那肯定會傾向于在美團上購買。

大區(qū)制，SABCD

現(xiàn)在基本所有的公司都會把全國銷售分成“SABCD”幾個大區(qū)，這種做法是美團10年前開始做的。

S級是北上廣深這種一線城市，市場體量大、長期競爭激烈，屬于“持久戰(zhàn)”的戰(zhàn)區(qū)，我們就要調(diào)派精兵強將去負責。在這種城市，我們還需要縮短反應(yīng)鏈路，北京上海的城市負責人就直接是大區(qū)經(jīng)理、向銷售副總裁匯報。S級區(qū)域任何的調(diào)整，反應(yīng)鏈路都是很短的。C、D級那種三四線城市，就可以在中間加一層區(qū)域經(jīng)理來進行管理。

這種管理方式就能確保用最少的、最優(yōu)秀的大區(qū)經(jīng)理把所有城市管起來，并且控制所有管理層的管理幅度是合理的。

03 經(jīng)營策略

在完成了美團的“供給側(cè)改革”以后，我們找到了業(yè)務(wù)增長的邏輯，也就是我們的“增長飛輪”。接下來，就要攻占更高的市占份額、賺更高的毛利潤，讓公司活下來。于是，我們的2012年的整體目標，叫做“上岸”。

問題是，這個行業(yè)里的所有人都在巨虧，我們該怎么樣才能成功“上岸”？有幾個具體的經(jīng)營策略可以跟大家分享一下。

分區(qū)設(shè)置提成制度

按照當時的市場情況，我把全國城市分成三個區(qū)：解放區(qū)、巷戰(zhàn)區(qū)、淪陷區(qū)。

解放區(qū)指的是美團在該市場的市占份額達到65%及以上。因為市場份額高。同樣的單子你就能向商家要到更好的傭金，所以解放區(qū)的任務(wù)是賺錢。

巷戰(zhàn)區(qū)指的是美團在該市場和其他幾家公司戰(zhàn)況激烈、犬牙交錯，沒有明顯的頭部。在巷戰(zhàn)區(qū)，一方面要繼續(xù)擴大市場份額，另一方面還是要保持有優(yōu)勢的傭金比例，兩者之間的追求要平衡。

淪陷區(qū)指的是美團在該市場不占優(yōu)，比如北上廣深這些大城市，長期以來美團都不是第一名，有的甚至進不了前三名。很多團購公司融了錢以后就在這些核心城市猛砸錢，所以在淪陷區(qū)，美團不考慮傭金的問題，只考慮增長——先把規(guī)模做上來，我將來才有可能賺錢。

在這三個區(qū)，我們的提成制度是不一樣的。解放區(qū)的提成制度和毛利潤掛鉤，賣得再多、毛利率提升不上去的話，銷售一樣賺不到錢。淪陷區(qū)的提成跟流水掛鉤，你的銷售額越高，提成就越多。巷戰(zhàn)區(qū)的提成則是與毛利潤、流水掛鉤的皆有。

1095個毛利管控點

為了細化管理，我們在全國設(shè)置了1095個“毛利管控點”。

這是因為每個團購品類的利潤結(jié)構(gòu)都是不一樣的。比如說餐飲類的單子，天生毛利率就低，OTA酒旅類的單子天生毛利率就高。當時美團滲透了全國73個城市，每個城市劃分了15個不同的品類，每個品類、每個城市的毛利要求都不一樣，于是全國有共有1095個毛利管控點。

我們既要增長、拿份額，還要在全行業(yè)巨虧的情況下實現(xiàn)盈利，最終靠的就是更細的管理。銷售的單子錄入系統(tǒng)時，需要符合該城市、該品類的毛利管控要求，不符合的就無法錄入系統(tǒng)。美團的要求就是每個單子都得符合我們制定的毛利要求，不然我們沒法賺錢。

一年四降提成

因為目標是成功“上岸”，在2012年，我們一年降了4次提成比例。

為了提升銷售積極性，美團的提成是跟業(yè)績直接掛鉤的，但當時的團購市場屬于“指數(shù)級增長”，每年10倍、10倍地翻。要是一直跟業(yè)績直接掛鉤，提成很容易就反超了，公司負擔重。一方面，公司想直接激勵銷售，另一方面，又要實現(xiàn)盈虧平衡的目標，所以當年基本上是每個季度調(diào)一次提成比例，這是個非常痛苦的過程。

銷售團隊對此意見當然很大，覺得公司在“耍賴”。所以降提成，是個很艱難的任務(wù)，需要有非常精確的業(yè)務(wù)預(yù)測和測算模型，最終才能得出一個保證公司盈虧平衡、同時又讓銷售團隊不至于“太痛”的提成比例，整個模型都要盡可能算得精確。

占領(lǐng)城市“制高點”

我們認為團購市場最終是“贏者通吃”（最終結(jié)果證明，確實是這樣），所以能從“千團大戰(zhàn)”活下來，就能贏。一個美團要贏全國、贏每個城市，該怎么贏？

要把重點的商圈、重點的商家贏下來。我們當時把每個城市的“制高點”列出來，比如北京有12萬家餐飲商家，我們當時列了2000多了“制高點”商家——這些商家在消費者心中的感知是很強烈的，如果這個團購網(wǎng)站沒有這幾家餐廳，消費者可能就覺得你這不夠全；如果你有別人沒有，消費者就會覺得你比別人好。

把城市的制高點拿下來，就等于把這個城市拿下來了。針對每個城市的“制高點”列表，我們都按照“有沒有、優(yōu)不優(yōu)（產(chǎn)品好不好）、獨不獨（是否獨家）”這個邏輯去干。就是在這種細節(jié)里，我們做得比競爭對手好那么一點點，積累下來你的優(yōu)勢就會越來越大。

通過種種細化的經(jīng)營策略，我們在2012年的11月實現(xiàn)了盈虧平衡，相當于提前一個月實現(xiàn)了目標。

在2012年年底，美團已經(jīng)占到了超過30%的市場份額，有同行說我們做假賬，說每家都在虧，美團怎么可能盈利？后來投資人來做盡調(diào)，看到我們那么細的市場分類、那么多毛利管控點，就明白美團與同行的競爭完全不在一個維度上。業(yè)務(wù)邏輯清楚，制度和體系設(shè)計得很細，才能實現(xiàn)盈虧平衡。

所以說，把銷售干好，絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號，關(guān)鍵是要把業(yè)務(wù)邏輯、系統(tǒng)制度梳理好。

04 銷售指南

最后，提供一個簡單的“銷售指南”給大家，方便大家針對企業(yè)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品類型，來選擇適合自己的銷售方式。

自營VS渠道

處于打磨期的產(chǎn)品、非標產(chǎn)品、低毛利產(chǎn)品，應(yīng)該慎用渠道，優(yōu)先選擇自營。因為非標、低毛利這類產(chǎn)品，往往銷售難度比較大，對銷售團隊的效率、專業(yè)訓(xùn)練、與產(chǎn)品部門的協(xié)同配合都有很高要求。

電銷VS直銷

其次，如果決定了自營，是該選擇電銷還是直銷？主要要看產(chǎn)品的付費門檻、市場成熟度和是否能提供在線體驗。

電銷的優(yōu)點是標準化，而且所有電銷團隊的成員基本都集中在一起，方便管理。而電銷和直銷最大的差別在于付費門檻，一般來說，超過5000元的產(chǎn)品，想讓客戶在電話里就決定下單，難度是很大的。

其次是市場成 熟度。采用電銷方式的產(chǎn)品，肯定需要配合廣告宣傳。如果你的客戶對產(chǎn)品沒有什么感知度，光憑電話很難讓他們下單。

第三是在線體驗。如果能給客戶提供在線體驗，那么也可以用電銷賣掉很貴的產(chǎn)品，比如說在線教育。在線教育大部分都是電話銷售，客單價經(jīng)常超過一萬元，除了教育本身是剛需外，很重要的原因就是它能夠提供幾節(jié)線上課程給客戶體驗，客戶覺得ok，再來購買。

狩獵or農(nóng)耕

你還需要想清楚你的銷售團隊是要選擇“狩獵式銷售”，還是“農(nóng)耕式銷售”。

狩獵是點狀作業(yè)，大客戶銷售是最典型的狩獵式銷售。銷售通過各種方式找到客戶、做電話篩選，一個個地去跟客戶談。

農(nóng)耕是區(qū)域作業(yè)，每天都在自己負責的這塊地里面轉(zhuǎn)悠，服務(wù)這個區(qū)域的所有客戶。不僅要定期回訪老客戶、幫他們解決問題，還要反復(fù)去詢問新的潛在客戶考慮得怎么樣、跟他們分享一下老客戶的經(jīng)驗等等。

狩獵式銷售往往只能摘下市場上成熟的果子，但農(nóng)耕式銷售可以系統(tǒng)地培育、開發(fā)這個市場。狩獵式銷售的客單價高、拜訪效率比較低，農(nóng)耕式銷售的拜訪效率則會相對高。

銷售運營

很多企業(yè)在考慮銷售團隊規(guī)?；臅r候，都忽視了銷售運營（Sales Operation）。大家往往覺得，銷售是一個比較簡單粗暴的組織，不需要精細的運營。實則不然，銷售運營包括了如何制定預(yù)算目標、如何建設(shè)銷售的IT系統(tǒng)、如何完善制度等等。

銷售常常要“打仗”，戰(zhàn)爭的輸贏往往取決于中軍帳、參謀部，作戰(zhàn)方案和完善系統(tǒng)才決定了部隊的質(zhì)量與戰(zhàn)爭的勝負。